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Mais que faut-il entendre par externalisation ?

Également connue sous les vocables anglais d’outsourcing ou de facility management, l’externalisation consiste, pour une entreprise, à confier à un tiers, pendant une durée assez longue, la gestion et l’opération d’une ou plusieurs activités nécessaires à son fonctionnement. Ces activités sont décrites en termes de résultats attendus, et la caractéristique essentielle d’une opération d’externalisation est que le tiers est le seul responsable des moyens à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs fixés.
À titre d’exemple, les secteurs fréquemment externalisés sont la paye, les centres d’appel, la logistique, la gestion des commandes, la facturation, la gestion administrative du personnel, la gestion du parc bureautique, la messagerie électronique, la mise en oeuvre d’un site web, etc.
Lorsque l’externalisation concerne le système d’information de l’entreprise, elle est dénommée « infogérance ».
Nous verrons dans le chapitre consacré à l’offre de services d’externalisation qu’à cette première définition peuvent venir se greffer des variantes subtiles. Dans cette partie, nous nous attachons à recenser les avantages et les risques à prendre en compte avant toute prise de décision. Nous nous attachons aussi à exposer ce que nous retenons comme recommandations dans la pratique de l’externalisation.

1.1. Les avantages à attendre de l’externalisation
Les avantages attendus des opérations d’externalisation sont assez nombreux. Sur la base du Baromètre de l’outsourcing Ernst&Young, le coût est de loin l’avantage le plus souvent cité par les entreprises. Subséquemment à cette idée de réaliser des économies en passant au faire faire, les entreprises apprécient le fait de déterminer des charges fixes pour des services ou des fonctions qui pouvaient à la fois comporter une charge significative, une variabilité des dépenses peu maîtrisable et des aléas substantiels (investissements et renouvellement en matériel pour les TIC) en termes d’investissements sur des fonctions supports.

Dans les métiers de la maintenance industrielle, et notamment les services énergétiques, les entreprises clientes attendent davantage des économies liées à l’amélioration de la performance de l’activité externalisée à prix constant plutôt qu’une hausse des prix pour une meilleure qualité de service, dont l’impact en termes de coût serait moins perceptible (ou même une baisse de prix à avantage égal).

En deuxième lieu, sont citées la qualité et les compétences qui renvoient au prestataire dont les compétences, au-delà des économies, pourront contribuer à améliorer l’organisation de l’entreprise dans son ensemble en optimisant les interfaces entre les fonctions supports et les fonctions principales, notamment au niveau du management, lequel se délestera des détails opérationnels pour ne conserver que les détails contractuels et qualitatifs de la prestation. C’est également l’attente de propositions de services aux coûts optimisés, en raison de la maîtrise de métiers qui sont le coeur d’activité pour le prestataire, contrairement à l’entreprise cliente. Cette idée est d’ailleurs plus prégnante dans le cadre du facility management, puisqu’une entreprise qui a recours à un gestionnaire d’infrastructure attendra de lui une recherche constante des services de maintenance (et des prestataires correspondants) les plus adéquats, au meilleur coût.

Ensuite, la souplesse et la simplicité sont une conséquence quasi logique du processus d’externalisation, pourvu qu’il se passe dans de bonnes conditions. Par la reprise de salariés, la contrainte de la gestion du personnel incombe désormais au prestataire, les ajustements de ressources nécessaires étant réalisés par ce dernier, et non plus par l’entreprise cliente. La définition des conditions de transferts de personnel revêt alors une importance quasi stratégique.

Conséquence des avantages cités précédemment, le partage des risques avec le prestataire est une attente qui s’accroît, à mesure que les incertitudes et les pressions s’accentuent sur les entreprises. Ceci est surtout vrai dans le cas des utilities, où les investissements sont très lourds et où les questions de partage de risques peuvent prendre une place importante dans les relations entre client et prestataires. C’est l’exemple de Suez en Argentine. Très présent dans la gestion de l’eau, il a fortement été affecté par la dévaluation du peso et a demandé à l’État argentin soit une hausse des tarifs (au risque de peser lourd dans l’économie des ménages dont le pouvoir d’achat est très affaibli), soit une rationalisation de la gestion des eaux. Après des mois de négociations infructueuses, le groupe Suez a décidé de quitter l’Argentine et de rompre son contrat avec Aguas Argentinas pour l’exploitation du service d’eau potable de Buenos Aires.

1.2. Les risques pris en recourant à l’externalisation
On dénombre cinq types de risques qui renvoient à des problématiques stratégiques, juridiques, financières et sociales.
Risque stratégique (approche stratégique des activités)
Des fonctions externalisées à un certain moment de la vie de l'entreprise parce qu’elles étaient considérées comme non stratégiques peuvent se révéler ultérieurement comme étant des processus critiques. Ainsi, la logistique est devenue une fonction stratégique et non plus une affaire de techniciens. Par ailleurs, l'externalisation peut s'accompagner de transferts de technologies parfois irrévocables et de pertes de savoir-faire.

Risque lié à la renonciation des contrats
Un autre problème de l'externalisation concerne la renégociation du contrat à échéance. Le changement de partenaire peut se révéler extrêmement coûteux pour l'entreprise et, à l'échéance du contrat, le prestataire de services peut être tenté de valoriser au mieux son emprise... En outre, les activités externalisées ne sont pas toujours exercées avec le niveau de qualité requis, surtout si elles concernent des tâches peu qualifiées. C'est précisément pour cette raison que Novotel a réintégré l'activité de nettoyage, transformant dès lors « un poste de coûts en facteur de valeur ajoutée ».

Risques liés à la maîtrise de la rentabilité
Bien que l'externalisation génère une réduction très significative des coûts « visibles », elle provoque quand même un accroissement des coûts induits – « coûts cachés » –, qui sont souvent sous-estimés par les entreprises. Ces coûts sont inhérents à la nécessité de mettre en place un dispositif de surveillance et de contrôle des activités sous-traitées (coordination des équipes, actualisation périodique des contrats, définition du cahier des charges, suivi des activités du prestataire). Par ailleurs, il n'est pas toujours facile pour le donneur d'ordres de maîtriser les éléments de la facturation, ce qui a pour conséquence de limiter, à terme, les gains escomptés.

Risques juridiques liés à la gestion du personnel
Bien que, en France, la loi autorise le transfert du personnel dans le cas d'une externalisation des activités, conformément à l'article L. 122-12 du Code du Travail qui impose au nouveau prestataire la reprise des contrats de travail, l'entreprise ne doit l'entreprendre qu'avec prudence. Ainsi, le transfert de services ou d'activités avec leurs salariés n'est admis juridiquement que si ces activités sont des entités économiques autonomes, c'est-à-dire « un ensemble organisé de personnes et d'éléments corporels ou incorporels permettant l'exercice d'une activité économique poursuivant un objectif propre ». Perrier, qui souhaitait confier à un prestataire la fabrication de palettes de bois, en l’accompagnant d'un transfert de 52 salariés, vient ainsi d'être débouté par la Cour de cassation, suite à un recours syndical. Le motif avancé est que la fabrication des palettes n'est pas une entité autonome. Le reclassement des 52 salariés au sein de la société a été exigé par la justice. Cette décision de la Cour de cassation limite ainsi l'usage de l'externalisation comme outil de flexibilité numérique, c'est-à-dire comme moyen de gérer ses effectifs.

Risque de perte de compétences clés
Enfin, une dernière limite à l'externalisation concerne le risque relatif que prennent les entreprises à laisser partir certaines compétences, jusqu'à ce que le prestataire devienne si puissant qu'il représente une menace en retour, dans le cas où le client souhaiterait réintégrer ces compétences ou s’y repositionner. Une des conséquences perverses de l’externalisation des compétences concerne la gestion du prestataire et, indirectement, des compétences externalisées : compte tenu de l’évolution – voire mutation – forte observée dans certains secteurs, notamment l’infogérance, ainsi que celle des compétences, on peut supposer que les modes de management doivent tenir compte de ces évolutions, ce qui devient très difficile pour une entreprise qui s’est dépossédée des compétences clés.

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Maîtriser les enjeux de l’externalisation - Part.2