|
|
Décider d’externaliser, pourquoi ?
 Les dossiers des achats. |
|
 |
Source : Ernst&Young, Baromètre de l’outsourcing. |
L’économie industrielle laisse une large place à la théorie des stratégies
d’impartition. Faire ou faire faire, s’organiser ou avoir recours au marché sont des
problématiques récurrentes pour les entreprises. Sur un terrain plus pratique, la
firme a tout intérêt à bien tirer avantage d’une stratégie d’impartition et de sa
forme la plus poussée : l’externalisation.
Mais que faut-il entendre par externalisation ?
Également connue sous les vocables anglais d’outsourcing ou de facility
management, l’externalisation consiste, pour une entreprise, à confier à un tiers,
pendant une durée assez longue, la gestion et l’opération d’une ou plusieurs
activités nécessaires à son fonctionnement. Ces activités sont décrites en termes de
résultats attendus, et la caractéristique essentielle d’une opération d’externalisation
est que le tiers est le seul responsable des moyens à mettre en oeuvre pour
atteindre les objectifs fixés.
À titre d’exemple, les secteurs fréquemment externalisés sont la paye, les centres
d’appel, la logistique, la gestion des commandes, la facturation, la gestion
administrative du personnel, la gestion du parc bureautique, la messagerie
électronique, la mise en oeuvre d’un site web, etc.
Lorsque l’externalisation concerne le système d’information de l’entreprise, elle est
dénommée « infogérance ».
Nous verrons dans le chapitre consacré à l’offre de services d’externalisation qu’à
cette première définition peuvent venir se greffer des variantes subtiles.
Dans cette partie, nous nous attachons à recenser les avantages et les risques à
prendre en compte avant toute prise de décision.
Nous nous attachons aussi à exposer ce que nous retenons comme
recommandations dans la pratique de l’externalisation.
1.1. Les avantages à attendre de l’externalisation
Les avantages attendus des opérations d’externalisation sont assez nombreux. Sur
la base du Baromètre de l’outsourcing Ernst&Young, le coût est de loin l’avantage
le plus souvent cité par les entreprises. Subséquemment à cette idée de réaliser
des économies en passant au faire faire, les entreprises apprécient le fait de
déterminer des charges fixes pour des services ou des fonctions qui pouvaient à la
fois comporter une charge significative, une variabilité des dépenses peu
maîtrisable et des aléas substantiels (investissements et renouvellement en
matériel pour les TIC) en termes d’investissements sur des fonctions supports.
Dans les métiers de la maintenance industrielle, et notamment les services
énergétiques, les entreprises clientes attendent davantage des économies liées à
l’amélioration de la performance de l’activité externalisée à prix constant plutôt qu’une hausse des prix pour une meilleure qualité de service, dont l’impact en
termes de coût serait moins perceptible (ou même une baisse de prix à avantage
égal).
En deuxième lieu, sont citées la qualité et les compétences qui renvoient au
prestataire dont les compétences, au-delà des économies, pourront contribuer à
améliorer l’organisation de l’entreprise dans son ensemble en optimisant les
interfaces entre les fonctions supports et les fonctions principales, notamment au
niveau du management, lequel se délestera des détails opérationnels pour ne
conserver que les détails contractuels et qualitatifs de la prestation. C’est
également l’attente de propositions de services aux coûts optimisés, en raison de la
maîtrise de métiers qui sont le coeur d’activité pour le prestataire, contrairement à
l’entreprise cliente. Cette idée est d’ailleurs plus prégnante dans le cadre du facility
management, puisqu’une entreprise qui a recours à un gestionnaire d’infrastructure
attendra de lui une recherche constante des services de maintenance (et des
prestataires correspondants) les plus adéquats, au meilleur coût.
Ensuite, la souplesse et la simplicité sont une conséquence quasi logique du
processus d’externalisation, pourvu qu’il se passe dans de bonnes conditions. Par la
reprise de salariés, la contrainte de la gestion du personnel incombe désormais au
prestataire, les ajustements de ressources nécessaires étant réalisés par ce dernier,
et non plus par l’entreprise cliente. La définition des conditions de transferts de
personnel revêt alors une importance quasi stratégique.
Conséquence des avantages cités précédemment, le partage des risques avec le
prestataire est une attente qui s’accroît, à mesure que les incertitudes et les
pressions s’accentuent sur les entreprises. Ceci est surtout vrai dans le cas des
utilities, où les investissements sont très lourds et où les questions de partage de
risques peuvent prendre une place importante dans les relations entre client et
prestataires. C’est l’exemple de Suez en Argentine. Très présent dans la gestion de
l’eau, il a fortement été affecté par la dévaluation du peso et a demandé à l’État
argentin soit une hausse des tarifs (au risque de peser lourd dans l’économie des
ménages dont le pouvoir d’achat est très affaibli), soit une rationalisation de la
gestion des eaux. Après des mois de négociations infructueuses, le groupe Suez a
décidé de quitter l’Argentine et de rompre son contrat avec Aguas Argentinas pour
l’exploitation du service d’eau potable de Buenos Aires.
1.2. Les risques pris en recourant à l’externalisation
On dénombre cinq types de risques qui renvoient à des problématiques
stratégiques, juridiques, financières et sociales.
Risque stratégique (approche stratégique des activités)
Des fonctions externalisées à un certain moment de la vie de l'entreprise parce
qu’elles étaient considérées comme non stratégiques peuvent se révéler
ultérieurement comme étant des processus critiques. Ainsi, la logistique est
devenue une fonction stratégique et non plus une affaire de techniciens. Par
ailleurs, l'externalisation peut s'accompagner de transferts de technologies parfois
irrévocables et de pertes de savoir-faire.
Risque lié à la renonciation des contrats
Un autre problème de l'externalisation concerne la renégociation du contrat à
échéance. Le changement de partenaire peut se révéler extrêmement coûteux pour
l'entreprise et, à l'échéance du contrat, le prestataire de services peut être tenté de
valoriser au mieux son emprise... En outre, les activités externalisées ne sont pas
toujours exercées avec le niveau de qualité requis, surtout si elles concernent des
tâches peu qualifiées. C'est précisément pour cette raison que Novotel a réintégré
l'activité de nettoyage, transformant dès lors « un poste de coûts en facteur de
valeur ajoutée ».
Risques liés à la maîtrise de la rentabilité
Bien que l'externalisation génère une réduction très significative des coûts
« visibles », elle provoque quand même un accroissement des coûts induits –
« coûts cachés » –, qui sont souvent sous-estimés par les entreprises. Ces coûts
sont inhérents à la nécessité de mettre en place un dispositif de surveillance et de
contrôle des activités sous-traitées (coordination des équipes, actualisation
périodique des contrats, définition du cahier des charges, suivi des activités du
prestataire). Par ailleurs, il n'est pas toujours facile pour le donneur d'ordres de
maîtriser les éléments de la facturation, ce qui a pour conséquence de limiter, à
terme, les gains escomptés.
Risques juridiques liés à la gestion du personnel
Bien que, en France, la loi autorise le transfert du personnel dans le cas d'une
externalisation des activités, conformément à l'article L. 122-12 du Code du Travail
qui impose au nouveau prestataire la reprise des contrats de travail, l'entreprise ne
doit l'entreprendre qu'avec prudence. Ainsi, le transfert de services ou d'activités avec leurs salariés n'est admis juridiquement que si ces activités sont des entités
économiques autonomes, c'est-à-dire « un ensemble organisé de personnes et
d'éléments corporels ou incorporels permettant l'exercice d'une activité économique
poursuivant un objectif propre ». Perrier, qui souhaitait confier à un prestataire la
fabrication de palettes de bois, en l’accompagnant d'un transfert de 52 salariés,
vient ainsi d'être débouté par la Cour de cassation, suite à un recours syndical. Le
motif avancé est que la fabrication des palettes n'est pas une entité autonome. Le
reclassement des 52 salariés au sein de la société a été exigé par la justice. Cette
décision de la Cour de cassation limite ainsi l'usage de l'externalisation comme outil
de flexibilité numérique, c'est-à-dire comme moyen de gérer ses effectifs.
Risque de perte de compétences clés
Enfin, une dernière limite à l'externalisation concerne le risque relatif que prennent
les entreprises à laisser partir certaines compétences, jusqu'à ce que le prestataire
devienne si puissant qu'il représente une menace en retour, dans le cas où le client
souhaiterait réintégrer ces compétences ou s’y repositionner. Une des
conséquences perverses de l’externalisation des compétences concerne la gestion
du prestataire et, indirectement, des compétences externalisées : compte tenu de
l’évolution – voire mutation – forte observée dans certains secteurs, notamment
l’infogérance, ainsi que celle des compétences, on peut supposer que les modes de
management doivent tenir compte de ces évolutions, ce qui devient très difficile
pour une entreprise qui s’est dépossédée des compétences clés.
Source: Rapport final
pour Le MINISTERE DE L’ECONOMIE,DES FINANCES ET DE L’INDUSTRIE
Observatoire des Stratégies Industrielles – Mission Prospective
>> A lire également:
Maîtriser les enjeux de l’externalisation - Part.2
|
|
