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Maîtriser les enjeux de l’externalisation - Part.2
 Les dossiers des achats. |
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Source : Ernst&Young, Baromètre de l’outsourcing. |
Externaliser requiert avant tout d’identifier les périmètres pertinents (que faut-il
conserver ? que faut-il externaliser ?). Faire faire ne s’improvise pas et nécessite de
détenir des compétences clés.
Cette question se pose en fonction de l’importance stratégique que revêt le service
externalisé : plus celui-ci sera proche du « coeur de métier », plus les critères de
décision d’externalisation seront passés au crible. De même, une analyse
rigoureuse des risques (voir infra : les risques de l’externalisation) pourra être
menée afin de peser le pour et le contre et, surtout, pour les « gestionnaires du
risque », faire une cartographie sous forme d’un comparatif entre le gain attendu
du recours à l’externalisation et le risque induit par ce processus sur une échelle qui
« monétise » ce risque, étant entendu que cette démarche doit tenir compte des
coûts cachés (coûts de transaction, coûts de transferts, coûts de réversibilité…).
Une gouvernance nécessairement forte
Externaliser suppose de développer une compétence dans la définition de ses
besoins et le pilotage de contrats externalisés : ce qu’on appelle communément la
gouvernance.
Souvent, un problème de traduction apparaît entre le client et son fournisseur, le
premier s’exprimant en langage courant et le second en termes techniques ou de
métier.
Dès lors, le besoin d’un traducteur avisé se fait sentir – rôle souvent endossé, dans
le cas des activités de soutien (système d’information, paye, etc.), par un grand
cabinet de conseil en management.
En termes de maîtrise des processus et de la politique d’achats, il faut rester
vigilant, sinon il s’expose à des risques (indépendance, coût, non-qualité).
Enfin, la décision d’externalisation repose sur une analyse des risques, qui sera un
préalable essentiel.
Le retour d’expérience des pays anglo-saxons montre clairement l’importance d’une
gouvernance structurée
Des auteurs comme Mary C. Lacity et Rudy Hirschheim ont tiré, dans l’ouvrage
intitulé Beyond the Information Systems Outsourcing Bandwagon (1995), les
enseignements d'une décennie d'expériences d'externalisation de l'informatique par
des grandes entreprises : Eastman Kodak, Continental Airlines, British Aerospace,
Lufthansa, etc.
Ils montrent que l'externalisation présente souvent les dangers d'une solution de
facilité mal appliquée.
Comme le sous-entend son titre, les conclusions de ce livre vont bien au-delà de
l’unique domaine de la sous-traitance du système d’information. Leur portée couvre
en effet l’ensemble du champ de la gestion des systèmes d’information, comme si
la popularité du thème de l’externalisation avait donné aux auteurs un prétexte
pour examiner en profondeur la question du management des systèmes
d’information.
La découverte la plus frappante de ces auteurs est l’échec des directions générales
à contrôler efficacement la gestion de leur système d’information. Car celui-ci est
crucial pour l’entreprise, que ce soit pour capter des économies d’échelle, servir une
niche avec efficacité, personnaliser un service, permettre une intégration
pratiquement totale avec ses clients, ses fournisseurs et autres partenaires,
déléguer tout en se donnant les moyens de contrôle nécessaires, etc. En confier la
gestion à un sous-traitant constitue donc, pour l’organisation, une reconnaissance
d’échec importante. Il faut en effet être conscient que ce dernier n’a pas d’intérêt
particulier dans le succès de l’entreprise, ni de compréhension profonde des
processus internes, des relations clients, des canaux de distribution, de la culture
de l’organisation, etc.
Il faut également être conscient que le système d’information est loin d’être une
simple fonction de support. Son rôle va bien au-delà de l’élimination des piles de
documents en installant un PC sur chaque bureau. Il constitue véritablement le
système nerveux de l’entreprise. En sous-traiter l’intégralité revient à amputer
gravement l’organisation. Bien sûr, certains éléments peuvent être gérés en
externe. Mais les éléments vitaux, à l’image des réflexes pour l’homme, doivent
rester intégrés à l’organisation. En agissant autrement, dans une optique de gain
immédiat, la direction manque à sa responsabilité d’assurer le bien-être de
l’organisation sur le long terme. Les auteurs nous donnent ainsi une leçon salutaire
sur le risque d’une approche trop naïve de la gestion du système d’information.
Selon un récent rapport de Gartner, l'externalisation n'est pas nécessairement la
solution aux problèmes d'économies de coûts que connaissent les entreprises.
Après avoir fait miroiter aux entreprises les avantages en termes d'économies
budgétaires en informatique, les cabinets d'analyse se montrent aujourd'hui plus
prudents. Certes, Gartner estime que, d'ici 2005, plus de 70 % des entreprises
compteront au moins trois fournisseurs de services informatiques. Mais, dans un
récent rapport, le cabinet affirme que moins de 10 % des entreprises disposent
d'une direction informatique capable de gérer ces prestataires de services et de leur
imposer des objectifs (en termes de budget et de délais) susceptibles d'être
contrôlés et respectés.
Dans ce contexte, Gartner estime que les entreprises
doivent remettre à plat leurs analyses coûts / bénéfices de l'externalisation,
réévaluer les risques liés et revoir les structures de relation avec leur(s)
fournisseur(s). Aux dires de Christopher Ambrose, auteur de l'étude, l'aspect sans
doute le plus crucial est la gestion des relations et la mise en place d'outils de
gestion spécifiques. Il n'empêche que Gartner continuait à prévoir, pour 2004, une
stratégie 80/80/80 dans les entreprises américaines : 80 % des directions
envisageront l'externalisation, de ces 80 %, 80 % procéderont à une analyse détaillée des options, et 80 % des entreprises faisant déjà appel à l'externalisation
augmenteront jusqu'à 30 % les ressources « externes » utilisées.
Une gouvernance efficace requiert de maintenir en interne une compétence technique
forte
Quel que soit le degré de proximité de l’activité externalisée avec le coeur de métier
de l’entreprise, l’opération d’externalisation présente toujours le risque, pour
l’entreprise qui y recourt, de perdre les compétences associées. Peu préjudiciable
en cas de bon déroulement des process externalisés, l’externalisation peut s’avérer
dramatique si l’entreprise souhaite réintégrer ses fonctions externalisées. Non
seulement l’entreprise aura perdu les compétences initialement détenues, mais elle
souffrira d’un certain retard dans la connaissance du métier externalisé qui, lui,
aura très certainement progressé et évolué durant la période de sous-traitance.
Le risque s’évalue à la fois par rapport à l’importance des compétences de l’activité
ciblée (forte ou faible), et de la valeur ajoutée de cette activité.
Il convient d’externaliser en priorité les fonctions peu critiques, sur lesquelles les
compétences internes sont faibles.
Dans le cas où la valeur ajoutée de l’activité, ainsi que les compétences associées,
sont fortes, l’opportunité de l’externalisation doit se mesurer à l’aune de la
complexité des processus de l’activité et de la maturité de l’offre du prestataire. Le
développement d’un partenariat sera sans doute préférable au recours à
l’externalisation (d’autant plus valable lorsque les compétences internes sont
jugées faibles).
Pour circonscrire ce risque, il est nécessaire de maintenir un minimum de
compétences clés. Pour ce faire, le mode de gestion du contrat d’externalisation est
primordial. La gouvernance peut aller de la simple supervision « contractuelle »
(suivi de la qualité de la prestation, relations clients, supervision plus ou moins
symbolique des équipes externalisées…) à la participation au sein d’une société ad
hoc qui a été créée pour héberger les salariés transférés (avec la protection des
acquis sociaux pour ces derniers, dans le cas où l’entreprise cédante possède la
majorité du capital de la société) et les moyens dédiés aux opérations de
maintenance. Même si l’entreprise cédante n’intervient pas dans la gestion
quotidienne des effectifs et des services, elle conserve un droit de regard et un
point de contrôle qui rassurera également les salariés transférés.
Pour savoir faire faire, il est donc impératif de conserver des compétences clés,
quelle que soit la nature de l’activité externalisée et des compétences associés, et
ce afin de :
- pouvoir négocier d’égal à égal avec le prestataire ;
- contribuer au retour d’expérience (aussi bien en termes de gestion de contrat que d’évolution du métier externalisé) ;
- avoir un point d’ancrage dans l’entreprise pour le cas où la gestion de l’activité externalisée serait réintégrée.
Diversifier ses prestataires pour introduire une concurrence et faire pression sur les prix
Dans le secteur de l’énergie, l’un des facteurs clés de succès réside dans la
disponibilité et les capacités à répondre à un surcroît instantané de demande en
énergie. Ainsi, pour les centrales d’EDF, il est nécessaire que la disponibilité de
celles-ci soit maximale, tout en répondant aux exigences de sécurité.
Historiquement, Alstom a équipé l’essentiel des centrales nucléaires EDF avec ses
turbines et alternateurs sur la partie conventionnelle. En tant que constructeur, il
avait jusqu’à présent à sa charge la maintenance lourde (révisions décennales
imposant l’arrêt de la tranche sur laquelle intervient le prestataire). Afin de casser
le monopole d’Alstom et réduire les prix, EDF a ouvert ce marché à la concurrence,
il y a quelques années : il a eu recours à des appels d’offres (Cegelec, Siemens,
Jeumont), afin de contraindre Alstom à partager son savoir-faire et afin, ainsi, de
ne plus être tributaire du constructeur, seul détenteur de certaines compétences
clés sur ce type d’intervention. EDF y voit une émulation saine pour tous :
- baisse des prix par l’introduction de la concurrence : inciter Alstom à
« revoir » ses prix à la baisse, avec le risque pour les concurrents de vouloir
prendre le marché « à tout prix » sans pouvoir s’engager sur le résultat ;
- partage de savoirs en permettant à d’autres prestataires non constructeurs
d’intervenir et de réduire la dépendance vis-à-vis du constructeur
historique ;
- réduire le temps d’intervention pour accroître la disponibilité de la centrale.
Cet exemple démontre que le rapport de force entre le prestataire et son client est
exacerbé par rapport à une situation de marché classique, car la crainte de
dépendance du client est d’autant plus grande que le process confié est critique
dans son schéma productif. En outre, dans l’exemple d’EDF, nous sommes passés
d’une situation de marché qualifiée de monopole bilatéral (EDF = client et
Alstom = fournisseur de turbines) à une situation de marché qualifiée de
monopsone contrarié (quelques vendeurs prestataires pour un client).
Par extrapolation sur l’ensemble des secteurs industriels et informatiques, on
retrouve la double problématique pour le client et les prestataires en lice, à savoir :
- pour le client : chercher à obtenir la meilleure offre sans obérer la qualité de
la prestation attendue ni devenir dépendant d’un prestataire. Sur ce dernier
point, on voit poindre la contradiction entre la volonté du prestataire de
vouloir monter pour des compétences à forte valeur ajoutée (exemple :
gestion de centrale) sur des contrats longue durée et la volonté du client ;
- pour le prestataire : répondre aux craintes du client sans dégrader sa marge
ou mettre son client en péril (faute de pouvoir répondre à ses exigences).
Sur le marché de l’eau par exemple, cette crainte est très présente pour les
collectivités locales, d’où la nécessité pour les prestataires de communiquer sur la maîtrise parfaite de la chaîne de valeur dans ce domaine (acheminement,
traitement, assainissement, distribution, maintenance…).
Ainsi, pour Suez, chaque métier est indépendant et affiché comme tel au travers de
filiales ayant des noms distincts (Endel, Ineo pour l’énergie, Suez Environnement
pour l’eau), évitant toute confusion et mésestimation de ses compétences.
Prendre en compte les dimensions fonctionnelles et géographiques
Dans une approche globale, la seule approche fonctionnelle d’un processus
externalisé semble répondre à une nécessité plus qu’à une anticipation. La
conjugaison de la dimension fonctionnelle et géographique dans l’analyse du besoin
d’externalisation répond à une logique de maximisation de l’économie et de
l’optimisation maximale du processus global, via la solution d’externalisation
retenue.
Le pilotage – mondial – des fonctions, soit de soutien, soit principales, par des ERP
peut désormais se faire à très longue distance et depuis une plate-forme commune.
Un groupe anglo-saxon pourra ainsi externaliser son service après-vente en Inde,
pays dont les habitants bénéficiant d’une formation sont anglophones et les
compétences en IT en phase avec les besoins des pays occidentaux.
En revanche, certaines externalisations de process ne peuvent faire l’objet d’une
élasticité géographique démesurée. Au contraire, elles peuvent parfois imposer aux
prestataires d’avoir une proximité géographique très forte.
Un prestataire comme Elyo, du groupe Suez, doit disposer de structures soit sur
site (on shore) soit très proches (near shore).
Dans certains cas, la création d’une
structure, voire d’une société ad hoc, se révèle indispensable. Ainsi, Airbus France
et Elyo Midi Océan, EMO (filiale du Sud-Ouest d’Elyo), ont signé, en novembre
2001, un contrat de concession portant sur une durée de 25 ans à compter de la
mise en service, effective en 2003, d’un centre technique dédié. Pour l’occasion,
EMO a créé une filiale dédiée : Constellation Utilités Services, dont le capital est
détenu à 95 % par EMO et à 5 % par Suez Industrial Solutions. La mission de cette
société est de concevoir, réaliser, financer et exploiter les équipements de
production centralisés et les réseaux, afin de livrer à Airbus (en partenariat avec
d’autres sociétés, notamment du groupe Suez) :
- de l’eau surchauffée à 180°C pour le chauffage des bâtiments (Tunzini) ;
- de l’énergie électrique (Ineo - Suez) ;
- de l’air comprimé (Quercy Confort) ;
- de l’eau pour la sécurité incendie (Ondeo Industrial Solutions – Suez).
Concevoir la relation partenariale dans un cadre « d’entreprise élargie »
Par rapport aux SSII et autres prestataires de l’infogérance, les prestataires de
services à l’industrie insistent sans doute plus sur l’aspect gagnant-gagnant du
contrat d’externalisation. Le groupe Ortec, lors de la conférence sur l’externalisation
industrielle de L’Usine nouvelle en octobre 2004, a clairement mis en avant la
nécessité d’un cheminement partenarial. La finalité d’une relation gagnant-gagnant
passe par une transparence maximale : éviter que le client externalise « ses
problèmes », identifier les risques techniques et financiers, valider ensemble les
clauses de réversibilité et détailler les modalités techniques de l’opération. C’est
ainsi partager non seulement les gains, mais aussi les risques, les investissements
et le management au cours de l’exécution du contrat, afin de s’assurer d’une
cohésion entre les partenaires, ce que l’exemple d’EDF récuse, puisqu’il s’inscrit
dans une démarche de sourcing et non dans une démarche partenariale.
Le partenariat s’intègre dans le contexte d’une montée en force du management de la
supply chain
Nous avons évoqué la nécessité d’avoir une approche partenariale du contrat
d’externalisation plutôt que client / fournisseur. Cette démarche partenariale ne
peut reposer uniquement sur un principe de loyauté ou de bonne gestion partagée.
La gestion partenariale ne peut avoir une performance opérationnelle que si client
et prestataire ont un pilotage logistique synchronisé de leurs activités (on
parlera ici plus largement de supply chain sur la base de la définition suivante :
ensemble de procédures et de logiciels permettant de gérer de façon optimale la
totalité des flux d'information, des flux physiques et des interfaces entre les
différents acteurs, producteurs et fournisseurs qu'implique la fabrication d'un
produit ou l'offre d'un service. Ils se basent sur les renseignements concernant la
demande jusqu'aux données nécessaires à la distribution, en passant par la
conception et la production proprement dites).
Sur la base de cette définition, il est alors nécessaire que prestataires et clients
partagent leurs informations afin de coordonner leurs activités de façon optimale.
Du point de vue du client, quelle que soit sa taille (PME ou grand groupe), le
prérequis consiste à disposer d’une organisation interne structurée de la supply
chain qui intègre des procédures de gestion, de pilotage, de mesure de
performance des processus d’approvisionnement (par exemple). C’est sur cette
architecture que peuvent se greffer et s’articuler les relations avec les différents
prestataires de l’entreprise, que ceux-ci soient contributeurs directs à l’activité de
production ou dans son environnement associé (maintenance, facility
management…).
Le cabinet PRTM (avantage supply chain, octobre 2005) dénombre quatre types de
collaborations :
- la collaboration transactionnelle, caractérisée par un modèle de coopération
élémentaire (le plus courant) : un client et un fournisseur s’entendent sur un
prix fixe pour un produit (et un volume) ou un service donné, ce qui permet
au fournisseur de planifier sa production ;
- La collaboration coopérative, qui se caractérise par un niveau de partage de
l’information plus élevé (flux bilatéraux) ;
- la collaboration coordonnée, puis la collaboration synchronisée (exemple :
développement conjoint, alliances stratégiques…).
L’évolution du degré de collaboration est le corollaire de la maturité des processus
de supply chain. Plus on évolue vers le concept de l’entreprise élargie (intégration
externe et collaboration interentreprise), plus la gestion des collaborations
« externes » sera poussée et optimisée.
Ainsi, dans le cadre d’une collaboration coopérative, avec des supply chains
relativement matures, la gestion de nombreux paramètres se trouve sécurisée, car
pilotée par des outils de systèmes d’information évolués et adaptés. Si cet
aboutissement nécessite de lourds investissements en matière de modification
d’infrastructure de la supply chain, la flexibilité induite permet de gérer de façon
sécurisée l’ensemble des facteurs (techniques, humains, financiers,
organisationnels) d’un contrat.
Adapter les « bonnes pratiques » de supply chain aux réseaux de PME
L’adjonction de moyens plus importants pourrait aider à la mise en place d’outils de
gestion spécifiques à un fonctionnement en réseau de prestataires, qui pourrait
s’articuler autour d’une plate-forme mettant en commun les appels d’offres des
entreprises clientes et les ressources disponibles des PME. À partir d’un simple outil
de mise en contact des divers prestataires, pourrait être élaborée une architecture
de supply chain qui anticipe les disponibilités des ressources des PME (dans la
mesure de ce qui est prévisible, les PME ayant généralement plus de difficultés à
prévoir que les grands groupes) en fonction de la demande.
Source: Rapport final
pour Le MINISTERE DE L’ECONOMIE,DES FINANCES ET DE L’INDUSTRIE
Observatoire des Stratégies Industrielles – Mission Prospective
>> A lire également:
Décider d’externaliser, pourquoi ? - Part I
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