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Cette question se pose en fonction de l’importance stratégique que revêt le service externalisé : plus celui-ci sera proche du « coeur de métier », plus les critères de décision d’externalisation seront passés au crible. De même, une analyse rigoureuse des risques (voir infra : les risques de l’externalisation) pourra être menée afin de peser le pour et le contre et, surtout, pour les « gestionnaires du risque », faire une cartographie sous forme d’un comparatif entre le gain attendu du recours à l’externalisation et le risque induit par ce processus sur une échelle qui « monétise » ce risque, étant entendu que cette démarche doit tenir compte des coûts cachés (coûts de transaction, coûts de transferts, coûts de réversibilité…).

Une gouvernance nécessairement forte
Externaliser suppose de développer une compétence dans la définition de ses besoins et le pilotage de contrats externalisés : ce qu’on appelle communément la gouvernance.

Souvent, un problème de traduction apparaît entre le client et son fournisseur, le premier s’exprimant en langage courant et le second en termes techniques ou de métier.

Dès lors, le besoin d’un traducteur avisé se fait sentir – rôle souvent endossé, dans le cas des activités de soutien (système d’information, paye, etc.), par un grand cabinet de conseil en management.
En termes de maîtrise des processus et de la politique d’achats, il faut rester vigilant, sinon il s’expose à des risques (indépendance, coût, non-qualité).

Enfin, la décision d’externalisation repose sur une analyse des risques, qui sera un préalable essentiel.

Le retour d’expérience des pays anglo-saxons montre clairement l’importance d’une gouvernance structurée
Des auteurs comme Mary C. Lacity et Rudy Hirschheim ont tiré, dans l’ouvrage intitulé Beyond the Information Systems Outsourcing Bandwagon (1995), les enseignements d'une décennie d'expériences d'externalisation de l'informatique par des grandes entreprises : Eastman Kodak, Continental Airlines, British Aerospace, Lufthansa, etc.

Ils montrent que l'externalisation présente souvent les dangers d'une solution de facilité mal appliquée.
Comme le sous-entend son titre, les conclusions de ce livre vont bien au-delà de l’unique domaine de la sous-traitance du système d’information. Leur portée couvre en effet l’ensemble du champ de la gestion des systèmes d’information, comme si la popularité du thème de l’externalisation avait donné aux auteurs un prétexte pour examiner en profondeur la question du management des systèmes d’information.

La découverte la plus frappante de ces auteurs est l’échec des directions générales à contrôler efficacement la gestion de leur système d’information. Car celui-ci est crucial pour l’entreprise, que ce soit pour capter des économies d’échelle, servir une niche avec efficacité, personnaliser un service, permettre une intégration pratiquement totale avec ses clients, ses fournisseurs et autres partenaires, déléguer tout en se donnant les moyens de contrôle nécessaires, etc. En confier la gestion à un sous-traitant constitue donc, pour l’organisation, une reconnaissance d’échec importante. Il faut en effet être conscient que ce dernier n’a pas d’intérêt particulier dans le succès de l’entreprise, ni de compréhension profonde des processus internes, des relations clients, des canaux de distribution, de la culture de l’organisation, etc.

Il faut également être conscient que le système d’information est loin d’être une simple fonction de support. Son rôle va bien au-delà de l’élimination des piles de documents en installant un PC sur chaque bureau. Il constitue véritablement le système nerveux de l’entreprise. En sous-traiter l’intégralité revient à amputer gravement l’organisation. Bien sûr, certains éléments peuvent être gérés en externe. Mais les éléments vitaux, à l’image des réflexes pour l’homme, doivent rester intégrés à l’organisation. En agissant autrement, dans une optique de gain immédiat, la direction manque à sa responsabilité d’assurer le bien-être de l’organisation sur le long terme. Les auteurs nous donnent ainsi une leçon salutaire sur le risque d’une approche trop naïve de la gestion du système d’information. Selon un récent rapport de Gartner, l'externalisation n'est pas nécessairement la solution aux problèmes d'économies de coûts que connaissent les entreprises. Après avoir fait miroiter aux entreprises les avantages en termes d'économies budgétaires en informatique, les cabinets d'analyse se montrent aujourd'hui plus prudents. Certes, Gartner estime que, d'ici 2005, plus de 70 % des entreprises compteront au moins trois fournisseurs de services informatiques. Mais, dans un récent rapport, le cabinet affirme que moins de 10 % des entreprises disposent d'une direction informatique capable de gérer ces prestataires de services et de leur imposer des objectifs (en termes de budget et de délais) susceptibles d'être contrôlés et respectés.

Dans ce contexte, Gartner estime que les entreprises doivent remettre à plat leurs analyses coûts / bénéfices de l'externalisation, réévaluer les risques liés et revoir les structures de relation avec leur(s) fournisseur(s). Aux dires de Christopher Ambrose, auteur de l'étude, l'aspect sans doute le plus crucial est la gestion des relations et la mise en place d'outils de gestion spécifiques. Il n'empêche que Gartner continuait à prévoir, pour 2004, une stratégie 80/80/80 dans les entreprises américaines : 80 % des directions envisageront l'externalisation, de ces 80 %, 80 % procéderont à une analyse détaillée des options, et 80 % des entreprises faisant déjà appel à l'externalisation augmenteront jusqu'à 30 % les ressources « externes » utilisées.

Une gouvernance efficace requiert de maintenir en interne une compétence technique forte
Quel que soit le degré de proximité de l’activité externalisée avec le coeur de métier de l’entreprise, l’opération d’externalisation présente toujours le risque, pour l’entreprise qui y recourt, de perdre les compétences associées. Peu préjudiciable en cas de bon déroulement des process externalisés, l’externalisation peut s’avérer dramatique si l’entreprise souhaite réintégrer ses fonctions externalisées. Non seulement l’entreprise aura perdu les compétences initialement détenues, mais elle souffrira d’un certain retard dans la connaissance du métier externalisé qui, lui, aura très certainement progressé et évolué durant la période de sous-traitance. Le risque s’évalue à la fois par rapport à l’importance des compétences de l’activité ciblée (forte ou faible), et de la valeur ajoutée de cette activité. Il convient d’externaliser en priorité les fonctions peu critiques, sur lesquelles les compétences internes sont faibles.
Dans le cas où la valeur ajoutée de l’activité, ainsi que les compétences associées, sont fortes, l’opportunité de l’externalisation doit se mesurer à l’aune de la complexité des processus de l’activité et de la maturité de l’offre du prestataire. Le développement d’un partenariat sera sans doute préférable au recours à l’externalisation (d’autant plus valable lorsque les compétences internes sont jugées faibles).

Pour circonscrire ce risque, il est nécessaire de maintenir un minimum de compétences clés. Pour ce faire, le mode de gestion du contrat d’externalisation est primordial. La gouvernance peut aller de la simple supervision « contractuelle » (suivi de la qualité de la prestation, relations clients, supervision plus ou moins symbolique des équipes externalisées…) à la participation au sein d’une société ad hoc qui a été créée pour héberger les salariés transférés (avec la protection des acquis sociaux pour ces derniers, dans le cas où l’entreprise cédante possède la majorité du capital de la société) et les moyens dédiés aux opérations de maintenance. Même si l’entreprise cédante n’intervient pas dans la gestion quotidienne des effectifs et des services, elle conserve un droit de regard et un point de contrôle qui rassurera également les salariés transférés. Pour savoir faire faire, il est donc impératif de conserver des compétences clés, quelle que soit la nature de l’activité externalisée et des compétences associés, et ce afin de :
- pouvoir négocier d’égal à égal avec le prestataire ;
- contribuer au retour d’expérience (aussi bien en termes de gestion de contrat que d’évolution du métier externalisé) ;
- avoir un point d’ancrage dans l’entreprise pour le cas où la gestion de l’activité externalisée serait réintégrée.

Diversifier ses prestataires pour introduire une concurrence et faire pression sur les prix
Dans le secteur de l’énergie, l’un des facteurs clés de succès réside dans la disponibilité et les capacités à répondre à un surcroît instantané de demande en énergie. Ainsi, pour les centrales d’EDF, il est nécessaire que la disponibilité de celles-ci soit maximale, tout en répondant aux exigences de sécurité. Historiquement, Alstom a équipé l’essentiel des centrales nucléaires EDF avec ses turbines et alternateurs sur la partie conventionnelle. En tant que constructeur, il avait jusqu’à présent à sa charge la maintenance lourde (révisions décennales imposant l’arrêt de la tranche sur laquelle intervient le prestataire). Afin de casser le monopole d’Alstom et réduire les prix, EDF a ouvert ce marché à la concurrence, il y a quelques années : il a eu recours à des appels d’offres (Cegelec, Siemens, Jeumont), afin de contraindre Alstom à partager son savoir-faire et afin, ainsi, de ne plus être tributaire du constructeur, seul détenteur de certaines compétences clés sur ce type d’intervention. EDF y voit une émulation saine pour tous :

- baisse des prix par l’introduction de la concurrence : inciter Alstom à « revoir » ses prix à la baisse, avec le risque pour les concurrents de vouloir prendre le marché « à tout prix » sans pouvoir s’engager sur le résultat ;
- partage de savoirs en permettant à d’autres prestataires non constructeurs d’intervenir et de réduire la dépendance vis-à-vis du constructeur historique ;
- réduire le temps d’intervention pour accroître la disponibilité de la centrale.

Cet exemple démontre que le rapport de force entre le prestataire et son client est exacerbé par rapport à une situation de marché classique, car la crainte de dépendance du client est d’autant plus grande que le process confié est critique dans son schéma productif. En outre, dans l’exemple d’EDF, nous sommes passés d’une situation de marché qualifiée de monopole bilatéral (EDF = client et Alstom = fournisseur de turbines) à une situation de marché qualifiée de monopsone contrarié (quelques vendeurs prestataires pour un client). Par extrapolation sur l’ensemble des secteurs industriels et informatiques, on retrouve la double problématique pour le client et les prestataires en lice, à savoir : - pour le client : chercher à obtenir la meilleure offre sans obérer la qualité de la prestation attendue ni devenir dépendant d’un prestataire. Sur ce dernier point, on voit poindre la contradiction entre la volonté du prestataire de vouloir monter pour des compétences à forte valeur ajoutée (exemple : gestion de centrale) sur des contrats longue durée et la volonté du client ; - pour le prestataire : répondre aux craintes du client sans dégrader sa marge ou mettre son client en péril (faute de pouvoir répondre à ses exigences). Sur le marché de l’eau par exemple, cette crainte est très présente pour les collectivités locales, d’où la nécessité pour les prestataires de communiquer sur la maîtrise parfaite de la chaîne de valeur dans ce domaine (acheminement, traitement, assainissement, distribution, maintenance…).

Ainsi, pour Suez, chaque métier est indépendant et affiché comme tel au travers de filiales ayant des noms distincts (Endel, Ineo pour l’énergie, Suez Environnement pour l’eau), évitant toute confusion et mésestimation de ses compétences.

Prendre en compte les dimensions fonctionnelles et géographiques
Dans une approche globale, la seule approche fonctionnelle d’un processus externalisé semble répondre à une nécessité plus qu’à une anticipation. La conjugaison de la dimension fonctionnelle et géographique dans l’analyse du besoin d’externalisation répond à une logique de maximisation de l’économie et de l’optimisation maximale du processus global, via la solution d’externalisation retenue. Le pilotage – mondial – des fonctions, soit de soutien, soit principales, par des ERP peut désormais se faire à très longue distance et depuis une plate-forme commune. Un groupe anglo-saxon pourra ainsi externaliser son service après-vente en Inde, pays dont les habitants bénéficiant d’une formation sont anglophones et les compétences en IT en phase avec les besoins des pays occidentaux. En revanche, certaines externalisations de process ne peuvent faire l’objet d’une élasticité géographique démesurée. Au contraire, elles peuvent parfois imposer aux prestataires d’avoir une proximité géographique très forte. Un prestataire comme Elyo, du groupe Suez, doit disposer de structures soit sur site (on shore) soit très proches (near shore).

Dans certains cas, la création d’une structure, voire d’une société ad hoc, se révèle indispensable. Ainsi, Airbus France et Elyo Midi Océan, EMO (filiale du Sud-Ouest d’Elyo), ont signé, en novembre 2001, un contrat de concession portant sur une durée de 25 ans à compter de la mise en service, effective en 2003, d’un centre technique dédié. Pour l’occasion, EMO a créé une filiale dédiée : Constellation Utilités Services, dont le capital est détenu à 95 % par EMO et à 5 % par Suez Industrial Solutions. La mission de cette société est de concevoir, réaliser, financer et exploiter les équipements de production centralisés et les réseaux, afin de livrer à Airbus (en partenariat avec d’autres sociétés, notamment du groupe Suez) :
- de l’eau surchauffée à 180°C pour le chauffage des bâtiments (Tunzini) ;
- de l’énergie électrique (Ineo - Suez) ;
- de l’air comprimé (Quercy Confort) ;
- de l’eau pour la sécurité incendie (Ondeo Industrial Solutions – Suez).

Concevoir la relation partenariale dans un cadre « d’entreprise élargie »
Par rapport aux SSII et autres prestataires de l’infogérance, les prestataires de services à l’industrie insistent sans doute plus sur l’aspect gagnant-gagnant du contrat d’externalisation. Le groupe Ortec, lors de la conférence sur l’externalisation industrielle de L’Usine nouvelle en octobre 2004, a clairement mis en avant la nécessité d’un cheminement partenarial. La finalité d’une relation gagnant-gagnant passe par une transparence maximale : éviter que le client externalise « ses problèmes », identifier les risques techniques et financiers, valider ensemble les clauses de réversibilité et détailler les modalités techniques de l’opération. C’est ainsi partager non seulement les gains, mais aussi les risques, les investissements et le management au cours de l’exécution du contrat, afin de s’assurer d’une cohésion entre les partenaires, ce que l’exemple d’EDF récuse, puisqu’il s’inscrit dans une démarche de sourcing et non dans une démarche partenariale.

Le partenariat s’intègre dans le contexte d’une montée en force du management de la supply chain

Nous avons évoqué la nécessité d’avoir une approche partenariale du contrat d’externalisation plutôt que client / fournisseur. Cette démarche partenariale ne peut reposer uniquement sur un principe de loyauté ou de bonne gestion partagée. La gestion partenariale ne peut avoir une performance opérationnelle que si client et prestataire ont un pilotage logistique synchronisé de leurs activités (on parlera ici plus largement de supply chain sur la base de la définition suivante : ensemble de procédures et de logiciels permettant de gérer de façon optimale la totalité des flux d'information, des flux physiques et des interfaces entre les différents acteurs, producteurs et fournisseurs qu'implique la fabrication d'un produit ou l'offre d'un service. Ils se basent sur les renseignements concernant la demande jusqu'aux données nécessaires à la distribution, en passant par la conception et la production proprement dites).

Sur la base de cette définition, il est alors nécessaire que prestataires et clients partagent leurs informations afin de coordonner leurs activités de façon optimale. Du point de vue du client, quelle que soit sa taille (PME ou grand groupe), le prérequis consiste à disposer d’une organisation interne structurée de la supply chain qui intègre des procédures de gestion, de pilotage, de mesure de performance des processus d’approvisionnement (par exemple). C’est sur cette architecture que peuvent se greffer et s’articuler les relations avec les différents prestataires de l’entreprise, que ceux-ci soient contributeurs directs à l’activité de production ou dans son environnement associé (maintenance, facility management…).

Le cabinet PRTM (avantage supply chain, octobre 2005) dénombre quatre types de collaborations :
- la collaboration transactionnelle, caractérisée par un modèle de coopération élémentaire (le plus courant) : un client et un fournisseur s’entendent sur un prix fixe pour un produit (et un volume) ou un service donné, ce qui permet au fournisseur de planifier sa production ;
- La collaboration coopérative, qui se caractérise par un niveau de partage de l’information plus élevé (flux bilatéraux) ;
- la collaboration coordonnée, puis la collaboration synchronisée (exemple : développement conjoint, alliances stratégiques…).

L’évolution du degré de collaboration est le corollaire de la maturité des processus de supply chain. Plus on évolue vers le concept de l’entreprise élargie (intégration externe et collaboration interentreprise), plus la gestion des collaborations « externes » sera poussée et optimisée.
Ainsi, dans le cadre d’une collaboration coopérative, avec des supply chains relativement matures, la gestion de nombreux paramètres se trouve sécurisée, car pilotée par des outils de systèmes d’information évolués et adaptés. Si cet aboutissement nécessite de lourds investissements en matière de modification d’infrastructure de la supply chain, la flexibilité induite permet de gérer de façon sécurisée l’ensemble des facteurs (techniques, humains, financiers, organisationnels) d’un contrat.

Adapter les « bonnes pratiques » de supply chain aux réseaux de PME
L’adjonction de moyens plus importants pourrait aider à la mise en place d’outils de gestion spécifiques à un fonctionnement en réseau de prestataires, qui pourrait s’articuler autour d’une plate-forme mettant en commun les appels d’offres des entreprises clientes et les ressources disponibles des PME. À partir d’un simple outil de mise en contact des divers prestataires, pourrait être élaborée une architecture de supply chain qui anticipe les disponibilités des ressources des PME (dans la mesure de ce qui est prévisible, les PME ayant généralement plus de difficultés à prévoir que les grands groupes) en fonction de la demande.

>> A lire également:
Décider d’externaliser, pourquoi ? - Part I